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  1. 許柏鳴|當今家具企業疑惑的若干問題解答(第六期)

    來源:深圳家具研發院     發布人: 薛美玲     時間: 2022-07-18 14:59:44

    編者按:當下,國際局勢云譎波詭、復雜多變,防疫形勢依然嚴峻、經濟壓力陡增;在行業內部,市場低迷、產業生態正在急劇變化和重塑。兩者疊加,企業面臨生存與發展的巨大挑戰,不少企業深陷迷茫,如何撥開迷霧去尋找遠處的光明和晨曦,亟待方向性的指引。

    對此,深圳家具研究開發院(DEDE)專門策劃,由許柏鳴院長親自就當今家具企業疑惑的若干問題逐一予以解答,希望有助于大家增強信心、理清思路、避開陷阱、找到前行的正確道路,并夯實地基、布好局。

    第一批,我們依據企業的現狀與呼聲設定了10個問題,每一個問題背后都有其復雜的根源,都涉及到跨學科的知識體系。由于內容較多,我們將分期陸續推送。

    這10個問題分別是:

    1.市場什么時候才能復蘇?依據是什么?

    2. 少數頭部企業發展勢頭迅猛,廣大中小型企業還有發展的空間和機會嗎?如果有,則機會在哪里?

    3. 大眾紅海市場越來越難做,怎么能夠在其中活下來?怎么才能發展好?

    4. 高端品牌要怎么打造?

    5. 如何看待多品牌運行?

    6. 如果要避開競爭激烈的紅海市場,差異化策略具體要怎么做?

    7. 家具產品設計正在朝什么方向發展?這個方向是否正確,會管多長時間?

    8. 錯過了跑馬圈地的最佳時機,渠道拓展還有機會嗎?應該怎么拓展?

    9. 房地產行業回暖,低谷期是否已經結束,接下來將如何影響家具行業?

    10. 企業人才一直是個大問題,究竟應該怎么解決?

    在此過程中,我們也期待廣大受眾依據自身的痛點和希冀不斷提出新的問題或命題,對于具有普遍意義的問題,我們將予以新一輪解答,并由此往復循環。對于不具普遍意義、不愿公開的個性化與私密性問題,我們將予以一對一式的私域交流。

    從第一期到第五期,我們談得更多的是本質與框架,即:無論是紅海市場還是藍海市場,企業在不同的市場領域均需遵循該領域內的基本運營原理,需要掌握在該市場領域生存和發展的不同要義、思維方式和關鍵成功因子。不同的定位,需要組織與建立與之相匹配的關鍵資源與關鍵能力才能支撐得了那樣的定位,不可錯位、錯位必??!

    接下來的五期,我們將就差異化和革新思維、渠道、下游與終端影響及人才問題再深一個層次來予以剖析。

    本期主要解答差異化策略與革新問題,前提是要做“有意義”的差異化。

    我們在第二期與第三期中,對紅海市場中的生存和發展之道已經描述得比較系統和清楚了,也奠定了可以直接以此為指導的理論基礎。至于高端品牌,則需要完全建立在不同的基點上和采用不同的運營思路,在第四期中已有答案,這里不再贅述。

    “眾爭之地勿往,久利之地勿留”,紅海市場是大企業的天下和強者的世界,規模為王,挑戰者需要改變游戲規則。

    不過,有意思的是,還有很多中小型企業自己的“體感”似乎還不是這樣,而是感覺還不錯,至少生存沒有什么大的問題,沒有那么緊迫。這又是怎么回事呢?那是各自的追求不同,我們是從企業做大做強的角度上來談的,并且秉承著“求其上而得其中”的理念,而不少企業沒有這樣的抱負和理想,他們知足常樂,認為哪怕企業做沒了也不怕,反正這輩子也夠了,那就另當別論。但即便如此,讓自己清清楚楚明明白白不是比糊里糊涂更好嗎?何況清楚明白后萬一成功了呢。

    其實,如果我們再深下去挖掘,還有兩條途徑:一是成為本地市場的填平補缺者和專精特新企業,即利用全國連鎖、規模龐大的頭部企業在某一區域市場中“可達性”不足、反應速度跟不上、具有區域特性的需求得不到響應等因素而留下的縫隙,專門服務本區域特殊市場,成為過得頗為滋潤的本土化中小型企業,類似社區士多店與大型超市之間的互補關系;二是整合利用裝修游擊隊自己買材料打家具的更低端市場,由于這比定制家具企業的價格要低得多得多,所以這個市場板塊依然非常巨大,迄今還沒有一家頭部企業有能力來吞噬這塊蛋糕,這又是機會。

    我們曾多次強調:“在一個中小型企業扎堆、看似低端且混亂不堪的市場領域恰恰是孕育頭部企業最肥沃的土壤”,只不過,這里的難度也是更大的,必須要有真正的戰略創新,要有全新的思維和全新的模式。

    因此,考慮問題不能停留在表面,不能那么粗獷和草率,還得深一個層次來看。避開紅海市場,并不意味著一定要放棄大眾消費群體。因為,之所以能夠成為紅海,一定是食物豐盛之地,有些企業在紅海市場感到強大壓力時本能地想要繞開,轉而去做小眾市場,殊不知,你想當然的那個地方很可能是一片沙漠或戈壁灘,食物稀少、沒有水源,那怎么能夠活下來?

    因此,我們要在紅海中去找出市場縫隙,開辟出一條屬于自己的新路,以差異化取勝或以差異化闖出一片新天地。

    差異化就意味著不能一味地跟風,而是需要革新,跟風如果不能革新那就始終會落入后手、拾人牙慧。當然,革新本身并非目的,而是手段;同時,也并不是每一項革新都會帶來成功的,革新還有可能反而會失去市場。所以,我們特別注明一定要做“有意義”的革新。

    如何才能做“有意義”的革新?那就需要有明確目標為導向,否則革新是無效的,也是無底的,尤其是戰術革新是一直需要不斷地靈活變化的,一旦陷入到為了革新而做吃力不討好的革新之中而不能自拔的話,倒過頭來也可能會忘了初心、不得始終。在這里,我們依然著重于圍繞企業戰略層面的革新和差異化問題來展開,所有戰略革新都是根本性的革新。

    企業要成功,簡單地說取決于兩個方面:一是日?;顒拥挠行Ч芾?,二是有效革新。

    其實,沒有哪家企業是沒有問題的,很多企業實際上是輸在基本管理的能力和常識上的,如果你的日常管理比別的企業做得更好,那么就可以勝出;或者,如果你的管理水平和別人差不多,而革新能力比較強,那么也可以勝出;如果你在這兩方面都很優秀,那么就能遙遙領先,一般企業很難望其項背。

    現在,我們不談日常管理,而是回到革新上來。

    1)革新原理

    首先,為什么我們不用“創新”,而是用“革新”這個詞?因為,“創新”是創造沒有的,而“革新”是改造與更新現有的。在大多數情況下,企業需要的都是后者,除非你是從零開始。

    其次,革新并不是一定要有那么多出眾的靈感、不是天方夜譚,不要把革新看得多么困難、多么神秘。只要按照以下思路來考慮問題,任何人都可以學會革新。

    那么,什么是革新?許多情況下革新者不是在前沿技術上有什么建樹。如1866年,Sholes先生(一位機械工程師)通過組合當時現有技術發明了世界上第一臺打字機:

    -前移運動(每鍵一步):時鐘原理

    -回復移動(杠桿力量):縫紉機原理

    -鍵盤:電報機

    -打印每個字母的捶打機:鋼琴原理

    因此,Schumpeter(1934)認為革新是“新組合”的實施,Freeman(1974)認為革新完全是首先從商務角度而引出的新產品與手段。從管理的角度看:革新是為了更好地滿足現實需求或為新的需求拓寬實施的程度和規模,在執行過程中切換性能。

    革新可以從供給側(企業革新),也可以從消費端(市場革新)來尋找機會,或者予以雙向革新,很多人經常會感覺找不到革新的切入點。因此,革新的視野要先打開,可以按照以下分類去思考,即:

    ■ 量變革新 VS. 質變革新

    ■ 結構重組 VS. 部件革新

    ■ 產品革新 VS. 過程革新

    ■ 技術驅動 VS. 市場拉動

    ■ 性能提升 VS. 性能降解

    2)企業的革新戰略

    企業的革新戰略可以選擇技術驅動(Technology-Push)、市場拉動(Market-Pull)、設計驅動(Design-Push)這三種模式之一,也可以是其中的兩者或三者的混合。這三種模式都涉及到技術要素、需求動因和語義學含義,但不同的模式驅動力是不同的,引擎是分別安裝在他們三個不同要素上的,詳見下圖1所示。

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    圖1 技術驅動、市場拉動與設計驅動

    技術驅動型革新:以科學技術為驅動,主要是產品革新與過程革新。這是典型的產品物理性能的螺旋式發展?!凹夹g”驅動“需求”,并在此過程中植入“語言”。

    這里所說的技術是廣義的,Dosi 1982認為技術是:“一套理論知識或實踐活動、技術訣竅(know-how)、成功或失敗經驗、物理與機械資產”;Zeleny 1982認為技術是:“一組硬件、軟件、腦件及其網絡支撐”。

    技術不是恒定的,而是持續進化與迭代的,每一項技術的生命值(HP)都有其成長極限(L),都有起始、發展與成熟等三個階段,并都會呈現出“S”型曲線的上升規律,在其生命值中,革新效果(b)隨時間(t)的函數公式為:

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    預見到一項給定的技術何時將達到一個特定的水平是非常重要的,當一項技術步入成長期后,就要“啟動技術開關”,即就有必要研究一項將用于迭代它的新的技術,而不能等到原先技術成熟后再行啟動。

    市場拉動型革新:這等同于以用戶為中心的革新途徑,聚焦于分析現有社會-文化環境,聚焦于理解消費者從他/她所購買的產品/服務中想要什么,是“需求”同時拉動“技術”和“語言”,倒逼后兩者發展的模式。

    菲利普設計(Philips Desig)的CEO Stefano Marzano曾經說過:“我們的市場是人,因此我們需要知道他們要什么。但是,直接問他們往往不可能有答案,因為他們通常要看到或體驗過以后才會有想法。那就意味著我們需要間接地得到關于他們的信息,特別是關于他們價值觀的信息。與其聚焦于產品上,倒不如關注他們是如何使用的,即在使用中的更寬泛的關系”。

    此種革新模式是典型的與產品傳播相關的革新途徑,包括組織、分銷與廣告等,主要有:

    ● 產品外觀革新

    ● 分銷渠道革新

    ● 產品展示革新

    ● 銷售過程革新

    對用戶需求進行分析,旨在更好理解現有的潛在環境:減少不確定性,更好地滿足消費者明確和潛在的需求,使成本合理化與最優化,為企業在明天的市場中依然存活生成必不可少的知識。

    評估消費者需求是一個微妙的過程,盡管看起來很多企業似乎已經“精細和恰當”地采集了消費者的需求信息,但往往還是難以成功,這是為什么?發生了什么?

    問題可能在于:積累的信息有誤,用于積累信息的方法不對,無法將之轉化為產品需求,用戶調查研究的時機失當。

    因此,一定要學會:通過識別關鍵需求領域引導市場分析、做響應性的設計簡報;用最恰當的方法、工具和模型來采集信息;組織和優選所采集的信息;將采集的信息轉化為產品/服務特性。這些方法 論問題知識體系龐大,本期內容無法展開論述。

    設計驅動型革新:這是“語言”驅動“需求”,并在此過程中植入“技術”,是在社會-文化和語義學層面的驅動過程,見圖2所示。主要有產品革新與過程革新,與技術驅動不同的是此種革新屬于典型的產品“不可捉摸特性”的螺旋式上升。

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    圖2 設計驅動型革新模型

    Artemide的總裁曾經說過:“市場?什么市場?我們不關注市場需求,我們只把創造性建議提供給人們”。

    產品語言理論主要包含:語言和符號(language and symbols)、蘊含的訊息(messages)。

    語言和符號是形式化的,主要涉及三種學科:

    ①局部解剖學(topical anstomy):表面、形式、質地、色彩與背景交互作業形成對照;

    ②界標學(mereology):連續、中斷、洞孔、邊線、分層、大小、方向;

    ③形態學(morphology):反射、聚合、分隔、變形。

    蘊含的訊息包括:

    ①關于產品的使用要素:工作原理、性能;

    ②形式美;

    ③符號所呈現的情感與表現(取決于用戶及其社會-文化背景),如:形式、詩意——諷刺、幽默……,幻想和夢想——福利(wellbeing)……,個人主義——因循守舊……,物主身份——資格……,性別——民族差異……,社會地位——挑戰,悖論……,等等。

    3)家具企業戰略革新的四大模塊與十個節點

    我們將企業革新分成無序革新、戰術革新和戰略革新三個不同層次,分別對應初級水平、中級水平和高級水平。

    無序革新不是沒有作用,但卻只是隨機的和點狀的,很多時候有點想當然的味道,有人幻想著能夠借此一步登天,其實是不現實的,而這種情況在行業內比比皆是。

    戰術革新高了一個層級,主要是針對某個明確的目標而采用的革新方法和手段,常用于拔短板和建立局部差異化,這很重要,而且需要常態化。但總體來說,從戰術角度考慮問題視野、高度還是不夠的,有時還會失衡。
    戰略革新才是顛覆性的和根本性的,我們認為目標清晰、有序推進、層層深化與落實的戰略革新是企業最先需要著力的。

    因此,企業革新的優先順序應當依次排序為:戰略革新、戰術革新、隨機革新,而不是相反。

    從戰略革新的角度看,我們梳理出了比較直觀和直接可用的四大模塊和十個節點,即:

    ①利益來源模塊:包括贏利模式和價值網絡兩個節點;

    ②制造能力模塊:包括核心制造能力與可獲得制造能力兩個節點;

    ③提供物模塊:包括產品性能、產品系統和服務等三個節點;

    ④遞送模塊:包括渠道、品牌和體驗等三個節點。

    大多數企業認識到新產品開發與革新的重要性。但產品創新只是這十個革新點之一,而它本身所能得到的回報是最小的。

    我們的十個革新節點能夠幫助企業識別出新的機會,這些機會分布在上面四個模塊中。如果企業能夠在多個節點上同時革新,那么將使得競爭對手更加難以模仿,得到更高的回報。

    差異化并不意味著什么都要和別人不一樣,而是你的組合與眾不同,組合后所呈現出的綜合能力可以讓你獲得競爭優勢。這四個模塊和十個節點是一把標尺,既可以用這把尺子來量別人,也可以用來量自己。量別人可以找出別人的短板作為你自己的發力點,量自己則有助于發現“落后項”、“不合格項”與“優勢項”,從而完善和動態駕馭企業的頂層戰略。

    (文章來源:深圳家具研發院)

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    標簽:  許柏鳴  家具企業  

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