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  1. 許柏鳴|當今家具企業疑惑的若干問題解答(第五期)

    來源:深圳家具研發院     發布人: 江維     時間: 2022-07-18 14:59:55

    編者按:當下,國際局勢云譎波詭、復雜多變,防疫形勢依然嚴峻、經濟壓力陡增;在行業內部,市場低迷、產業生態正在急劇變化和重塑。兩者疊加,企業面臨生存與發展的巨大挑戰,不少企業深陷迷茫,如何撥開迷霧去尋找遠處的光明和晨曦,亟待方向性的指引。

    對此,深圳家具研究開發院(DEDE)專門策劃,由許柏鳴院長親自就當今家具企業疑惑的若干問題逐一予以解答,希望有助于大家增強信心、理清思路、避開陷阱、找到前行的正確道路,并夯實地基、布好局。

    第一批,我們依據企業的現狀與呼聲設定了10個問題,每一個問題背后都有其復雜的根源,都涉及到跨學科的知識體系。由于內容較多,我們將分期陸續推送。

    這10個問題分別是:

    1. 市場什么時候才能復蘇?依據是什么?

    2. 少數頭部企業發展勢頭迅猛,廣大中小型企業還有發展的空間和機會嗎?如果有,則機會在哪里?

    3. 大眾紅海市場越來越難做,怎么能夠在其中活下來?怎么才能發展好?

    4. 高端品牌要怎么打造?

    5. 如何看待多品牌運行?

    6. 如果要避開競爭激烈的紅海市場,差異化策略具體要怎么做?

    7. 家具產品設計正在朝什么方向發展?這個方向是否正確,會管多長時間?

    8. 錯過了跑馬圈地的最佳時機,渠道拓展還有機會嗎?應該怎么拓展?

    9. 房地產行業回暖,低谷期是否已經結束,接下來將如何影響家具行業?

    10. 企業人才一直是個大問題,究竟應該怎么解決?

    在此過程中,我們也期待廣大受眾依據自身的痛點和希冀不斷提出新的問題或命題,對于具有普遍意義的問題,我們將予以新一輪解答,并由此往復循環。對于不具普遍意義、不愿公開的個性化與私密性問題,我們將予以一對一式的私域交流。

    在第四期中,我們主要解答了高端品牌的打造問題,那是一條異常艱辛的道路,而且短期內很難見得到成效,是一條長期主義路線,是需要由理想來驅動的,首先需要有健康端正的價值觀。急功近利者最好勿碰、生存都難以保障的企業免談、以商業利益為根本追求者勿動,沒有堅定信念的企業會在各種艱難困苦中退縮,那還不如不做。

    同時,還有一個時機問題,即:在此之前,中國還屬于一個發展中國家,制造業起點較低。在國際上,中國家具只是性價比高的代名詞,還上不了檔次,國家品牌在本行業還沒有作為“高檔”和“高端”被認可,民族自信和自覺還沒有樹立起來,國人自己都不認為中國家具能夠比肩意大利品牌,在此期間高端家具品牌尚不具備成長的土壤。但現在,已今非昔比,雖然尚有很多不足,但已經到了該起步建設我們自己高端家具品牌的時候了,市場也已經有了這種需求和條件。品牌建設需要漫長的沉淀過程,而且永無止境。但凡事總得先起步,如果現在還沒人去建設、不去布局和鋪墊、沒有緊迫感,那么很可能就會錯失一個時代。

    一般情況下,品牌個體離不開它所處的環境,離不開集體意義上的品牌身份。而一個國家和區域品牌的打造是需要群體力量的,獨木不成林,在一個整體低端的地方作為一個品牌個體是很難被認同為高端的。因此,我們這代人的任務不僅僅是扶持幾個本土高端品牌起來,而是促進整個中國當代家具業全面的高質量發展。為此,我們需要風雨兼程,只因山高路遙!

    本期則側重于分析與解答多品牌運行的話題。

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    我們考慮問題首先需要從事物的本源出發,需要從澄清和端正概念開始,需要嚴密的邏輯,而不是隨意拋出很多無支撐的散狀觀點。這樣,延伸出來的后續思考與行動才會正而不容易歪、才會清晰而不容易紊亂、才會放得開收得攏而不容易像斷了線的風箏一樣失去控制。

    1)企業與品牌的概念梳理

    企業與品牌不是同一個概念,兩者可以直接捆綁,也可以相對脫鉤,但就是不能混為一談。一家企業可以只有一個品牌,也可以擁有多個品牌;一個品牌可以獨立地自成一體,也可以聯合其他品牌而形成一個品牌集成包。這些不同品牌策略與運營模式孰優孰劣不能一概而論,均有成功案例,也都有失敗的經驗教訓。

    有人曾經提出“行業品牌與消費者品牌”的分類概念,并認為中國家具行業只有極少的消費者品牌,大多只是行業品牌。這種說法頗有市場,同時,也因比較直觀而隨后被廣泛引用。這主要是依照在行業內與市場端的影響力這一個點在說事,不構成對品牌的完整理解。行業內的影響力主要作用在招商和渠道拓展環節,實際上是以企業綜合條件而非純粹的品牌為考量的,很大程度上會模糊企業與品牌之間的不同概念,盡管兩者有著緊密的聯系,但不是同一回事兒。

    任何品牌存在的意義都是為客戶創造價值,只不過有的是B2B模式,有的是B2C模式,前者針對的是機構,后者針對的是直接使用者。當今中國民用家具行業和市場所采用的主流模式是B2B2C模式,其中第二個B是分銷商,也是一級客戶,C是終端消費者,是二級客戶。明確這個概念不是為了玩文字游戲,其意義在于,無論是提供物(產品/服務)的設計與物化,還是品牌傳播,都要通過兩條線來與這兩級客戶建立聯系:一條是產品線,另一條是傳播線,兩者缺一不可。因此,從根本上來說,沒有被終端用戶所接受并產生影響力的所謂行業品牌沒有成為真正的品牌。

    而欲成為真正的品牌,那么產品線要同時對這兩級客戶的不同需求與可能存在的問題予以響應,滿足其需求、解決其問題;傳播線要解決的是品牌自身在這兩級目標客戶群中的識別性、知名度與美譽度,要有獨特和清晰的品牌價值主張并盡可能可視化與可體驗地呈現在他們面前。

    2)企業中品牌與品牌集成包的構架

    當今中國家具行業先后出現了兩種多品牌運行現象:一種是齊頭并進式,即期望“東邊不亮西邊亮”的模式;另一種是先把母體做大,即“東邊亮了,讓西邊再亮”模式。前者注定不會成功,主要出現在行業發展的早期;后者是可行的,因為已有一定的基礎,但并非所有的企業都適合這么做和必須這么做,務必謹慎從事,也不是企業市場擴張所必須遵循的唯一途徑。

    品牌架構基本可以歸結為單一品牌、主副品牌、擔保品牌和獨立品牌等四種不同模式,每一種品牌集成包的架構模式都有利有弊,企業需要依據自身的情況綜合考量與選擇。

    ①單一品牌,即:企業僅以一個品牌對外輸出所有業務,其中又包括“一牌一品”和“一牌多品”兩種模式。

    其優勢在于:可將所有的資源擰成一股合力對外傳播,資源和精力比較集中,經濟有效;對于消費者來說,更容易記住,統一的元素和形象使得品牌識別度高;有利于彰顯品牌實力。

    家居業典型案例有宜家、Ashley等。

    其劣勢在于:品牌涵蓋的產品可能會比較多而雜,當跨度太大時難免會稀釋品牌個性,會顯得廣、普而不專業;只要其中一個產品或一個環節出現問題,就會殃及池魚,產生惡性連鎖反應。

    國內有不少家具企業風格不斷變化,產品越做越多、越做越雜,導致原本還很知名的品牌日益黯淡下去,有的就此完全消失,人們不知道它究竟想做什么。多年前,還有人糾集了一批宜家的供應商建了一個品牌,全方位模仿宜家的做法,但最終還是灰飛煙滅。

    ②母 子品牌,即:在母品牌的支撐下,由兩個或多個子品牌合作驅動市場,子品牌可享用母品牌的資源。

    其優勢在于:子品牌因為共享母品牌已經在市場上建立的聲譽和消費群體,所以容易贏得消費者的信任;子品牌可以涵蓋新的消費群體或植入新的產品類型,子品牌的成功可以反哺提升母品牌的品牌資產。

    這種模式在意大利和歐洲其他國家有很多成功案例,如:阿瑪尼(Armani)品牌家族中有若干個子品牌,由兩種不同標準的子品牌構成,一是按價格進行劃分,二是按產品類型來區分。其中Giorgio Armani(GA)是高端市場的主品牌;Armani Collezioni(AC)是“搬成品式(Pret-a-Porter)”品牌;Emporio Armani(EA)是中低端市場品牌;Armani jeans(AJ)是運動系列品牌;Armani ex-change(AE)是年輕消費者品牌,主要通過網絡市場分銷;Armani casa是家具和家用附件品牌。在其品牌家族集成包中,Armani母體并沒有作為母系品牌單獨出現,而是都以冠上這頂帽子的不同子品牌來進入市場,因為高端子品牌對中低端市場的子品牌有上拉作用,而中低端子品牌對高端子品牌有下拉作用。其品牌策略是,由喬治·阿瑪尼(GA)奠定在奢侈品領域的高端地位,然后通過自帶Armani母體光輝的其他一些子品牌來實現“降維打擊”,搶占中低端市場的份額,將規模做大。

    類似品牌案例還有Alessi,是按不同的價格和風格來定位子品牌的。Officina Alessi是最精致的產品品牌,呈現高水平的體驗與革新,產量有限;Alessi是工業產品的品牌,定位在中檔市場,傳播高品質與設計;A di Alessi是最容易得到的產品,針對大眾市場。

    Driade的品牌集成包策略有所不同,所有子品牌都以高端市場為定位,按產品類型進行分類,沒有中低端子品牌。Driade自己就是一個母系品牌,是家具系統的主品牌,Driade chef是廚具品牌,Driade store是獨立互補的家具品牌,Driade Cosmo是家用其它物件和小附件的品牌。

    其劣勢在于:比較依賴母品牌的影響力,如果母品牌在市場上沒有得到廣泛認可,那么子品牌的存活會相對艱難;子品牌可能失敗并影響母品牌的形象。

    前些年,有一個老牌家具企業,原先做得還不錯,還上了市。后來搞了六七個品牌,都是獨立的、去母體化的,造成資源極度分散和浪費。不僅這些新的獨立品牌一直不尷不尬,還導致了母體品牌的日漸式微。所有品牌獨立開店,加起來總共還不到700家門店,情況十分危險。后在我們應邀為其重新定位、重新做了頂層設計和品牌梳理后,將其所有品牌全部統一歸入到母系品牌麾下,聚焦與凸顯母系品牌的傳播力,重新在大眾紅海市場里強勢占位,現在很快就將邁入百億規模俱樂部。

    ③ 擔保品牌,即:企業集團有一系列消費者知名的品牌,但集團的名字通常不可視或不被消費者所知。

    其優勢在于:產品類型比較靈活,有利于市場細分;多品牌的頻頻亮相,使公司在消費者心目中樹立起實力雄厚的形象;有效降低企業風險。

    歷峰集團(Richemont)被構筑成一個品牌復合系統,這個品牌家族涵蓋了珠寶、鐘表、時裝、煙草和輔助小件。其品牌基礎是所有的產品均定位為“奢侈品”,有真的奢侈品和新的基本奢侈品。其中僅鐘表品牌就有:卡地亞、朗格、積家、名士、江詩丹頓、沛納海、萬國、伯爵等;還有蘭姿(皮具)、登喜路(時裝)、梵克雅寶(珠寶與手表)、萬寶龍(鋼筆、手表、珠寶、香水等)、克羅維(時裝),公司甚至還擁有英美煙草公司(British American Tobacco)18.5%的股份。

    其劣勢在于:營運成本高,相對于單一品牌需要投入成倍的品牌運營資源;管理難度大,需要有完善的跨部門管理協調體制;不同品牌之間需要有明確的區隔度,否則造成市場重疊、內部競爭。

    歷峰集團品牌家族是由兩家公司合并而來的,目前最關切的問題是不同定位的品牌如何搭接,資源如何合理使用,最大的挑戰是如何統一管理而又能給單個品牌留有自主權。

    ④獨立品牌,即:新品牌不借助原有品牌的品牌效應,以完全新的獨立品牌形象面對市場。

    其優勢在于:凸顯品牌個性,滿足消費者差異化需求,布陣多元化市場;品牌之間互不干擾,優勢不分享,劣勢也不傷害;新品牌都存在市場未知風險,獨立品牌可以確保其他品牌的安全免受傷害。
    其劣勢在于:多品牌戰略往往是強者的游戲,打造一個品牌的代價是非常高昂的,沒有充足的財力作后盾,企業很難支撐;不利于企業資源共享。企業內部各品牌之間因為競爭關系,互相爭奪資源,不能實現資源共享,這有可能增加企業運營成本;品牌結構過于復雜,增加企業內部管理難度。國內家具行業有很多企業在這種模式下折戈沉戟。

    在某些情況下,采用這種模式是適宜的和必要的,甚至不得不這么做。如企業已有一個成功的大眾品牌,想要進入高端市場,這時就必須用一個全新的品牌來做,否則是很難高得上去的,因為中低端的品牌形象已經在消費者心目中固化了。

    成功案例有:豐田與雷克薩斯,菲亞特與法拉利等等。

    3)品牌個體的定位

    品牌定位不是企業定位,前者服從后者,是建立在后者大政方針基礎上的,然后才是品牌自身的塑造、建設與傳播。

    我們現在要談的是,在整個市場汪洋大海中,業已存在的、將會消亡的和還會誕生的一個個品牌個體,他們處于不同層級、不同位置,以不同面貌和不同個性綻放,共同構成豐富多彩的品牌世界和市場生態。

    每一個品牌都需要有自己清晰的定位。

    目前,外界有很多所謂的“定位理論”是不靠譜的,魚龍混雜、魚目混珠,企業一定要學會分辨,否則一不小心就會誤入歧途,甚至陷入萬劫不復的境地。在這些“定位理論”中主要存在以下五個問題:

    一是戰略、戰術和執行三個層次分不清,眉毛胡子一把抓;二是概念錯誤,“定位”沒有坐標或維度單一、根本確定不了“位置”,定位何從談起?三是過于“廣、普”,生搬硬套外行業案例,談定位忽略行業屬性,導致結論完全錯誤;四是錯將定位當作頂層設計,以點概面、以偏概全;五是定位之后無法落地,因為沒有根或根不正、無法進行層層轉化的邏輯推演;六是無限夸大定位的作用,以“定位”來替代整個治理體系。

    實際上,定位是品牌運營的基礎,也是品牌頂層設計首先要解決的問題,但這還不夠。在制定品牌生存和發展的戰略過程中,除了定位之外,還需要商業模式、品牌塑造和產品服務體系等另外三大模塊來層層深入、步步落實。

    -- 戰略的關注點是“作戰”,即要謀求競爭優勢,品牌定位必須充分考慮到是否能夠建立起這種獨特的競爭優勢,否則定位就立不住。

    -- 商業模式的核心是形成價值鏈閉環,即:針對所定位的目標客戶群進行深入分析,結合企業自身的資源和能力給出相對應的價值主張并予以物化,通過創造該種價值、遞送該種價值,從而獲得自身價值,旨在打通這個商業邏輯的經脈。

    -- 品牌塑造已經在上一期文章中就大的方向性問題做了解答,并可通過我們的衍生知識體系來深入理解,這里不再展開論述。

    -- 產品服務體系(Production Service System,簡稱PSS)是一種全新的概念,是產品、傳播、服務和銷售點的組合體。通過這個組合體系,企業或者機構可以更完善和整體地向相關市場展示自我。這種系統是一種創新戰略的結果,把業務重點從單純設計和銷售的實際產品,轉移到銷售產品和服務共同組成的體系,這個體系更有能力滿足特定的客戶需求。因此,當今我們所要關心的不僅是產品本身,而且還有周邊的服務體系。以產品和服務的組合概念,來更好地滿足消費者的需要。

    現在,我們回到定位問題上來聚焦分析其原理。

    所謂定位,就是要在一個三維空間中確定品牌的位置。

    對于一個全新的品牌,可以通過競爭格局的分析、對目標客戶群需求的滿足與問題解決程度的評估、市場潮流與行業發展趨勢的預測來找到機會市場之所在,再依據我們自身現有的與可獲得的資源和能力來予以匹配,最終找準這個定位點。

    對于一個老品牌,如果沒有做過定位,那就需要重新定位,否則依然盲目前行的話風險會隨著競爭的日益加劇而越來越大,早晚會出問題。定位的思維邏輯不變,以此來確定一個理想的定位目標,再來標定現有的位置。然后以現有位置為原點,描繪一條通往理想目標的路線圖,在該路線圖上要設定若干個階段性節點,再分別通過各階段目標的實現來到達終極或準終極目標。需要提示的是,最終能否到達設定的目標定位實際上并不重要,大多數情況下由于各種未知的和自身無法把控的原因,很難精準到達那個“點”,但這已經不重要了,只要你的品牌是朝著這個大方向推進的,那就是成功的。所以,理想目標不是一個不能變化的位置,而是一座燈塔、一根指針和一種牽引。

    對于家具品牌的定位,我們在汲取以意大利為代表的歐洲設計界與歐美商界理論養料的基礎上,通過三十多年的不懈努力,已經建立起了有效的理論模型,并在一批國內頭部企業的成功實踐中得到了優化,已然成熟。

    這個模型是三維的,即:先建立由價格帶、風格帶和產品線構成的三維靜態定位模型,再植入第四個維度,就是時間軸,用于進化過程中的動態駕馭。在這個三維靜態定位模型中,處于中間區域的位置生存是相對容易的,但要做大做強卻是非常困難的,甚至基本不太可能實現。因此,品牌要做大做強,就要盡可能遠離中心點,朝著幾個端點遷徙,但難度也正在于此,每個品牌都需要先做足前期功課,這項工作絕不能缺失,不能靠“賭”。

    以上是針對品牌個體而言的,從企業建立品牌集成包的角度看,既可以單品牌模式運營,也可走多品牌路線。但無論如何,每一個品牌個體都必須有自身清晰的定位,并在這個基礎上按照這個品牌所確定的方針展開一切經營活動,不能走偏或模棱兩可。至于在一家企業或一個集團內部如何協調這些品牌的塑造與傳播、是分是合,則需按照前面品牌集成包構筑的不同模式來執行。至于如何實現其目標、保障其效果,則是企業治理的問題了,需要依靠企業治理能力與治理體系的現代化來實現。(文章來源:深圳家具研發院)

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    標簽:  許柏鳴  家具企業  

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